SWOT analiza često se napravi na sastanku, spremi u prezentaciju i više se ne otvori. Popune se četiri polja, svi se uglavnom slože i posao se smatra završenim. Pitanje je što se nakon tog sastanka stvarno promijeni.

U proizvodnji SWOT može pomoći kada razmišljamo o novom kupcu, povećanju kapaciteta, nabavi opreme ili promjeni načina rada. Važno je krenuti od konkretnog pitanja.

Što zapravo analiziramo?

Prije popunjavanja tablice treba odrediti cilj. Analiza cijele tvrtke i analiza jedne proizvodne linije neće dati iste odgovore. Korisnije je pitati: „Možemo li u sljedećih šest mjeseci preuzeti novi posao uz postojeće kapacitete?” nego općenito nabrajati što nam ide dobro, a što loše.

SWOT obuhvaća četiri skupine čimbenika:

• Snage (Strengths) – unutarnje prednosti: iskustvo zaposlenika, stabilan proces, dobra kvaliteta ili slobodan kapacitet na ključnoj operaciji.
• Slabosti (Weaknesses) – unutarnja ograničenja: duga podešavanja, nepouzdano planiranje, visoki škart ili ovisnost o znanju jednog zaposlenika.
• Prilike (Opportunities) – povoljne okolnosti u okruženju: novi upiti kupaca, rast određenog tržišta ili dostupna tehnologija.
• Prijetnje (Threats) – vanjske okolnosti koje mogu ugroziti cilj: nestabilne isporuke materijala, rast cijena energije ili pritisak konkurencije.

Snage i slabosti odnose se na našu organizaciju, a prilike i prijetnje na okruženje. Primjerice, istrošen stroj je slabost, dok je prestanak podrške njegova dobavljača vanjska prijetnja.

Primjer iz proizvodnje

Uzmimo jednostavan primjer: stiže upit za novu seriju proizvoda. Kupac traži kratke rokove i redovite isporuke, a proizvodnja je već opterećena postojećim narudžbama. Prije potvrde posla treba vidjeti možemo li ga odraditi i gdje bi moglo zapeti.

• Snage: iskusan tim, stabilna kvaliteta postojećih proizvoda i slobodan kapacitet na dijelu opreme.
• Slabosti: česte promjene plana, dugo vrijeme promjene alata i nedovoljno osposobljenih zamjena za ključne operacije.
• Prilike: konkretan upit novog kupca i mogućnost ugovaranja ponavljajućih narudžbi.
• Prijetnje: promjenjivi rokovi dobave materijala i mogućnost da kupac poveća količine uz vrlo kratku najavu.

Ovakav popis daje početnu sliku, ali još ne govori trebamo li prihvatiti posao. Slobodan kapacitet na jednoj operaciji malo znači ako je sljedeća operacija već usko grlo.

Kada analiziramo cijelu tvrtku

Kod tvrtke koja proizvodi zahtjevne komponente za autoindustriju, analiza se ne može zadržati samo na kapacitetu strojeva. Za novi projekt trebaju nam i ljudi koji ga znaju uvesti, pouzdani dobavljači i podaci kojima možemo vjerovati. SWOT takve tvrtke mogao bi izgledati ovako:

• Snage: dugogodišnje tehnološko znanje, fleksibilnost pri uvođenju novih proizvoda, razvijen sustav kvalitete, iskustvo u realizaciji investicija i dobro preventivno održavanje.
• Slabosti: puno papirologije i ručnog unosa u logistici, ručno vođenje zapisa o kvaliteti, nedostatak softverske podrške za praćenje procesa te nedovoljan broj stručnjaka u tehnologiji i kvaliteti u odnosu na broj projekata.
• Prilike: dostupnost novih tehnoloških rješenja na tržištu, mogućnost suradnje s obrazovnim institucijama i drugim organizacijama te otvoreni natječaji za digitalizaciju i energetsku učinkovitost za koje tvrtka ispunjava uvjete.
• Prijetnje: manjak proizvodnih radnika i inženjera na tržištu rada, konkurencija pri zapošljavanju, nepouzdana dobava te promjenjive cijene energije i materijala.

Lako je pomiješati ono što imamo s onim što tek želimo napraviti. Slobodan prostor u pogonu unutarnja je snaga ako ga možemo iskoristiti. Dostupna tehnologija na tržištu može biti prilika. Odluka da uvedemo digitalne zapise već je aktivnost koja proizlazi iz analize.

Iz ovakve analize ne treba odmah pokrenuti deset projekata. Tim treba procijeniti koji čimbenici najviše utječu na cilj, koliko je problem hitan i imamo li resurse za njegovo rješavanje. Primjerice, ako ručni zapisi usporavaju reakciju na odstupanja, digitalizacija praćenja kvalitete može imati prednost pred proširenjem kapaciteta.

Tehnološko znanje tima može nam pomoći odabrati sustav praćenja procesa koji odgovara proizvodnji. Manjak kadra možemo pokušati ublažiti mentorstvom i suradnjom sa školama. Kod održavanja prednost dajemo opremi čiji bi kvar zaustavio isporuke. Tako iz popisa dolazimo do poslova koje treba organizirati.

Kako iz SWOT-a doći do odluke?

Svaku važnu tvrdnju treba provjeriti podacima. Koliki je stvarni raspoloživi kapacitet? Koliko traje promjena alata? Koliko ljudi može samostalno raditi na ključnoj operaciji? Koji su stvarni rokovi dobavljača?

Zatim povezujemo nalaze:

• Snage i prilike: iskustvo tima iskoristiti za probnu seriju i provjeru zahtjeva novog kupca.
• Slabosti i prilike: prije povećanja količina skratiti promjene alata i osposobiti dodatne zaposlenike.
• Snage i prijetnje: znanje planiranja i proizvodnje iskoristiti za dogovor realnih rokova i pravila promjene narudžbi.
• Slabosti i prijetnje: izbjeći preuzimanje punog volumena dok nisu potvrđeni kapacitet uskog grla i pouzdanost dobave.

Odluka može biti prihvatiti posao u fazama: prvo probna serija, zatim ograničena količina, a veći volumen tek nakon provjere procesa. SWOT pomaže postaviti uvjete odluke, dok kapacitet, trošak i isplativost treba zasebno izračunati.

Aktivnosti moraju imati odgovornu osobu i rok

Za ovaj primjer akcijski plan mogao bi izgledati ovako:

• Planiranje i proizvodnja: u dva tjedna provjeriti opterećenje svih operacija za postojeće narudžbe i novi posao. Rezultat je potvrđen plan kapaciteta i prepoznato usko grlo.
• Tehnologija i održavanje: u četiri tjedna ispitati mogućnosti skraćenja promjene alata. Usporediti trajanje prije i nakon promjene.
• Voditelj proizvodnje: prije povećanja količina osposobiti dodatnu osobu za ključnu operaciju i provjeriti njezinu samostalnost.
• Nabava: prije potvrde isporuke provjeriti rokove kritičnih materijala i mogućnosti alternativne dobave.
• Prodaja: prije prihvata narudžbe dogovoriti s kupcem količine, rokove i način odobravanja naknadnih promjena.

Rokove treba uskladiti s opsegom posla i raspoloživim ljudima. Uz svaku aktivnost upisujemo ime osobe koja je vodi i datum završetka. Na sljedećem pregledu trebamo vidjeti što je napravljeno i možemo li na temelju toga potvrditi posao kupcu.

Od SWOT-a do SMART ciljeva

Kad u SWOT napišemo „previše ručnog unosa”, još nismo dogovorili što ćemo poduzeti. Ni cilj „digitalizirati poslovanje” ne govori puno više. Treba odrediti koji dio posla mijenjamo i što od te promjene očekujemo. Tu nam pomaže SMART.

Cilj treba biti konkretan, mjerljiv, ostvariv, relevantan i vremenski određen. To znači da znamo što mijenjamo, prema kojem pokazatelju pratimo napredak, imamo li potrebne ljude i sredstva, kako cilj doprinosi poslovanju i do kada ga želimo ostvariti.

Nalaz SWOT-a	Primjer SMART cilja	Odgovornost i provjera
Ručno vođenje zapisa o kvaliteti	U tri mjeseca uvesti digitalno evidentiranje na jednoj liniji i smanjiti prosječno vrijeme pripreme tjednog izvještaja za 30 % u odnosu na početno mjerenje.	Voditelj kvalitete uz IT podršku; usporedba vremena izrade i provjera potpunosti podataka.
Ovisnost o znanju malog broja zaposlenika	U šest mjeseci osposobiti dvije dodatne osobe za odabranu ključnu operaciju, uz potvrđenu samostalnost prema dogovorenoj provjeri.	Voditelj proizvodnje i mentor; praktična provjera rada i ažurirana matrica kompetencija.
Nepouzdana dobava kritičnog materijala	U četiri mjeseca kvalificirati jednog dodatnog dobavljača za odabrani kritični materijal prema utvrđenim zahtjevima kvalitete i isporuke.	Nabava i kvaliteta; odobren uzorak ili probna isporuka i dokumentirana ocjena dobavljača.

Ovakve ciljeve treba provjeriti prije nego ih prihvatimo. Je li smanjenje vremena za 30 % realno? Tko će pripremiti sustav i koliko vremena zaposlenici imaju za obuku? Ako ne znamo koliko izrada izvještaja traje danas, prvo to moramo izmjeriti.

Mjerljiv cilj nije samo broj odrađenih aktivnosti. Dvije održane edukacije ne znače nužno da zaposlenik može samostalno raditi. Jednako tako, nabavljen softver ne znači da su podaci točniji ili izvještaji brži. Treba provjeriti rezultat koji nam je bio razlog za pokretanje aktivnosti.

Kako pratiti provedbu kroz PDCA?

Nakon dogovora počinje dio na kojem se najlakše izgubi kontinuitet. Svatko se vrati svojim obavezama, rokovi prolaze, a aktivnosti ostanu otvorene. PDCA nam daje jednostavan redoslijed za provedbu i provjeru dogovorenog:

• Plan – planiraj: odabrati prioritet iz SWOT-a, izmjeriti početno stanje, definirati SMART cilj te dogovoriti aktivnosti, odgovornu osobu, resurse i rok. Za digitalne zapise prvo treba utvrditi koliko danas traje priprema izvještaja i gdje nastaju pogreške.
• Do – provedi: isprobati rješenje na jednoj liniji ili u jednom timu, uključiti korisnike i osposobiti ih za novi način rada. Tijekom probne primjene bilježiti poteškoće.
• Check – provjeri: usporediti rezultate s početnim stanjem i ciljem. Je li izvještaj brži? Jesu li podaci potpuni i točni? Koriste li zaposlenici sustav ili i dalje vode paralelne zapise?
• Act – djeluj: ako rješenje daje očekivani rezultat, urediti upute, potvrditi odgovornosti i proširiti primjenu gdje ima smisla. Ako cilj nije ostvaren, utvrditi uzrok i prilagoditi plan.

Pokazatelji ovise o problemu koji rješavamo. To mogu biti vrijeme pripreme izvještaja, udio pogrešnih zapisa, broj osposobljenih zamjena, točnost isporuka dobavljača, udio škarta ili potrošnja energije po ispravnom proizvodu. Važno je zadržati isti način mjerenja i uzeti u obzir promjene količine i vrste proizvodnje.

SWOT pritom nije alat za otkrivanje svih uzroka problema. Ako primjerice prepoznamo visok škart kao slabost, za određivanje najčešćih grešaka i njihovih uzroka mogu nam trebati Pareto analiza, Ishikawa dijagram ili analiza „5 zašto”. Na temelju tih nalaza biramo konkretne mjere.

Na dogovorenim pregledima provjeravamo provedbu i učinak, a SWOT ponovno otvaramo kada se promijene važne okolnosti: novi kupac, nova oprema, promjene kadra ili dobave. Nema smisla voditi se starom analizom ako se posao u međuvremenu promijenio.

Najčešće pogreške

• Preopćenite tvrdnje poput „dobar tim” ili „jaka konkurencija”, bez objašnjenja kako utječu na cilj.
• Analiza zasnovana samo na mišljenju jedne osobe, bez uključivanja proizvodnje, kvalitete, nabave i prodaje.
• Dugačak popis čimbenika bez izdvajanja nekoliko koji stvarno utječu na odluku.
• Miješanje unutarnjih slabosti i vanjskih prijetnji.
• Završetak rada na tablici, bez odgovornosti, rokova i provjere provedbe.

Kada SWOT ima vrijednost?

Dobro napravljena analiza olakšava neugodne, ali potrebne odluke: odgoditi novu narudžbu, prvo osposobiti ljude, riješiti usko grlo ili promijeniti način praćenja kvalitete. Ponekad potvrdi da smo spremni za novi posao. Ponekad pokaže da nam za njega još nedostaju uvjeti.

Na kraju sastanka treba znati tko što radi i do kada. Na sljedećem sastanku treba pogledati rezultat. Bez toga će i najbolja SWOT tablica ostati samo još jedan dokument.